怎樣讓員工做得開心，企業(yè)賺得開心
發(fā)布時(shí)間：2014-09-22 瀏覽：4901
導(dǎo)讀：很多公司企業(yè)，用“胡蘿卜”和“大棒”政策管理員工，但陳曉萍教授說：這兩種均是失敗的策略，無助于機(jī)構(gòu)建立良好的人際關(guān)系。”一個(gè)能讓員工開心的企業(yè)或公司，將會(huì)走得更遠(yuǎn)。但如果企業(yè)對(duì)員工太好、過于包容，將會(huì)導(dǎo)致公司“養(yǎng)懶人”的情況，而一味以績效考核為指標(biāo)，也無法營造一種良好的企業(yè)與員工的關(guān)系。那怎樣才能平衡好企業(yè)與員工間的關(guān)系呢？怎樣才能讓員工做得開心，企業(yè)賺得開心呢？
企業(yè)是不是員工的一個(gè)大家庭？如果企業(yè)對(duì)員工太好、太包容，給予員工歸屬感和家庭感，可能導(dǎo)致“大鍋飯”和“養(yǎng)懶人”；假如一切以績效考核為指揮棒，則可能導(dǎo)致員工與企業(yè)之間的關(guān)系形同買賣，員工與企業(yè)無法形成情感聯(lián)系，沒有忠誠度可言。
在丹麥，樂高公司總部，天空藍(lán)的墻板，玫紅色的高背沙發(fā)，高低各異的展示柜上擺滿了積木拼出的變形金剛、坦克；“嗖”的一聲，一個(gè)員工順著鐵皮滑梯從二樓沖到一樓，站起來拍拍屁股，若無其事地走向資料室。在諾和諾德公司，喜歡騎自行車上下班的CEO索睿森先生跟秘書及十幾個(gè)工作人員共用一個(gè)開放式的大辦公室。
在硅谷，F(xiàn)acebook在辦公場所配備了醫(yī)生、按摩師和理療師，員工的小孩在公司出現(xiàn)是司空見慣的景象。在谷歌公司，為年輕女性員工準(zhǔn)備有育嬰房；為所有員工提供品種豐富、口味極好的免費(fèi)三餐，以至于每三個(gè)員工中就有一人承認(rèn)是食堂精美的食物和快樂的用餐環(huán)境讓他們更愿意留在谷歌工作。
在香港，今年7月初，300家企業(yè)和機(jī)構(gòu)獲頒“開心企業(yè)”或“開心機(jī)構(gòu)”榮譽(yù)稱號(hào)。據(jù)“開心工作間”計(jì)劃的主辦方——香港生產(chǎn)力促進(jìn)局和香港提升快樂指數(shù)基金介紹，該計(jì)劃通過講座及工作坊等不同活動(dòng)，向企業(yè)員工和管理層傳達(dá)正面的工作態(tài)度，教導(dǎo)他們?nèi)绾问婢弶毫吞岣邷贤记桑鰪?qiáng)員工與雇主之間的互信，鼓勵(lì)企業(yè)及機(jī)構(gòu)把員工當(dāng)作“伙伴”而非“賺錢工具”。
甚而，在珠三角地區(qū)，一些制造業(yè)企業(yè)最近也紛紛開設(shè)名為“員工娛樂部”的新部門——該部門負(fù)責(zé)為生產(chǎn)流水線上的員工創(chuàng)造快樂的工作氛圍，讓他們更開心地干活。
從北歐到北美，從香港到內(nèi)地，企業(yè)構(gòu)建令員工愉悅的工作環(huán)境，愈益成為一種趨勢，而“環(huán)境”不僅僅意味著物質(zhì)空間的改善，更需要企業(yè)內(nèi)部的“精神空間”——人際關(guān)系的健康。那么，什么樣的人際關(guān)系能令員工開心工作？
“關(guān)系簡單就容易快樂。”陳曉萍教授說。她是美國華盛頓大學(xué)福斯特商學(xué)院組織管理系主任、復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院杰出特聘教授，一位國際知名的“關(guān)系”研究專家。她在接受FBK專訪時(shí)開門見山地說：“在一個(gè)組織中，如果大家做事情只對(duì)事不對(duì)人，那么員工在這種清淡的人際關(guān)系中就能工作得比較開心。因?yàn)榇蠹叶紩?huì)把精力放在工作本身，圍繞工作的目標(biāo)來思考問題，彼此爭論，分享各自的真實(shí)想法。”
在華盛頓大學(xué)的個(gè)人網(wǎng)頁上，陳教授寫有這樣一句話：“人是組織中最重要的資源。員工越開心，工作會(huì)越出色，對(duì)待工作和生活也會(huì)越有樂觀精神。”在此次訪問中，她分別從領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間、員工相互之間、員工與組織之間這三個(gè)維度出發(fā)，解析了企業(yè)或機(jī)構(gòu)應(yīng)該如何營造讓員工開心的人際關(guān)系。
領(lǐng)導(dǎo)者：有比“胡蘿卜”更好的政策么？
在組織機(jī)構(gòu)的人際關(guān)系中，領(lǐng)導(dǎo)者無疑扮演著最重要的角色。很多時(shí)候我們看到領(lǐng)導(dǎo)者慣于使用“胡蘿卜”或“大棒”策略來處理與下屬的關(guān)系。它們能讓員工開心嗎？
“我認(rèn)為這兩種都是失敗的策略，無助于機(jī)構(gòu)建立良好的人際關(guān)系”，陳教授說。
她曾經(jīng)做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)，專門研究“胡蘿卜”和“大棒”政策如何影響員工的團(tuán)隊(duì)合作行為，結(jié)果發(fā)現(xiàn)它們的影響力極其快速和明顯。就是說，如果領(lǐng)導(dǎo)采用這兩種策略，那么員工基本上都會(huì)沖著“胡蘿卜”而去。“如果領(lǐng)導(dǎo)要我這樣做，我就去做，因?yàn)榭梢缘玫姜?jiǎng)勵(lì)；如果領(lǐng)導(dǎo)不允許那樣做，我就盡量不去做，因?yàn)榭梢悦馐軕土P。這點(diǎn)沒有問題，相信員工都會(huì)取得共識(shí)。”問題是，假如某一天領(lǐng)導(dǎo)決定取消這兩項(xiàng)政策，既不獎(jiǎng)勵(lì)也不懲罰，員工還會(huì)繼續(xù)順道走下去嗎？
實(shí)驗(yàn)結(jié)果發(fā)現(xiàn)：沒了“胡蘿卜”和“大棒”，員工的合作意愿明顯降低，甚至比原先政策出臺(tái)之前更低。這在組織管理上被稱為“非預(yù)期后果”。為什么會(huì)這樣？陳教授分析，在政策出臺(tái)之前，員工積極做好事或配合別人工作，是因?yàn)樗麄冏晕艺J(rèn)識(shí)為好人，做好事、幫助別人能讓他們感到滿足和開心；而現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)用“胡蘿卜”來獎(jiǎng)勵(lì)好員工，久而久之，這種認(rèn)可會(huì)演變成一種觀念趨勢，認(rèn)為員工們是為了得到“胡蘿卜”才做好事或幫助別人。這個(gè)趨勢一旦形成，將徹底抹殺員工最美好的內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力。而當(dāng)“胡蘿卜”政策被取消、員工做好事不再受獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們便會(huì)開始質(zhì)疑：我干嘛還要做好事？“更糟的是，他們要花費(fèi)很長的時(shí)間才能重新找回各自的內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力”，陳教授說。
既然“胡蘿卜”和“大棒”政策都缺乏長期效果，那么領(lǐng)導(dǎo)者該怎么做呢？
中國古代思想家老子有句名言：“無為而治。”一些現(xiàn)代學(xué)者對(duì)此解讀為：一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者如果能尊重和了解員工、為他們的工作指明意義，就能夠不僅實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，而且能讓員工們心甘情愿地跟隨自己。
“在人際關(guān)系中，領(lǐng)導(dǎo)者扮演的重要角色就是為下屬創(chuàng)造工作的意義”，陳教授說。這是心理學(xué)中“激勵(lì)理論”范疇內(nèi)的一個(gè)新概念：領(lǐng)導(dǎo)若能幫助下屬認(rèn)識(shí)到工作的意義，就能促使他們努力干活、干得長久。舉例來說，強(qiáng)生公司的醫(yī)療儀器銷售部門主管要求手下的銷售代表必須跟醫(yī)生一起走進(jìn)手術(shù)室，演示甚至直接指導(dǎo)醫(yī)生如何使用這些儀器來診治和救活病人。這讓銷售代表們清晰地看到自己工作的意義就在于拯救生命，因此而燃起的工作勁頭和欲望會(huì)強(qiáng)烈和持久得多，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越“多推銷一件儀器就多拿一份錢”的粗淺欲望。
在具體應(yīng)用時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取“外包激勵(lì)”的方法為員工指明工作的意義。在組織行為學(xué)中，“外包激勵(lì)”指的是尋找外部資源完成對(duì)員工的激勵(lì)過程。最近陳教授在研究中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)在員工面前直接宣講工作意義時(shí)，員工大多時(shí)候并不買賬，會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是考慮到自身利益才這么說的。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)不妨采用另外一種方式，讓那些從工作中獲益的人來給員工們“現(xiàn)身說法”。以“大學(xué)鼓勵(lì)校友捐款”為例：與其讓校方領(lǐng)導(dǎo)召集校友、鼓勵(lì)他們捐款以幫助大學(xué)生完成學(xué)業(yè)，不如讓受過捐助的大學(xué)生面對(duì)面地為校友們講述他們的人生軌跡如何因得到捐助而發(fā)生了重要改變。顯然，后者比前者更能激發(fā)起校友的捐款熱情。
由此看來，在喚起員工對(duì)組織的認(rèn)同，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)摒棄“一言堂”的做法，而可以扮演“橋梁”角色，采用“外包激勵(lì)”的方式，使員工更為直觀地感受到工作的價(jià)值和自身所能獲得的利益，從而讓他們更有激情、更持久地干好工作。
團(tuán)隊(duì)沖突的解決方案：經(jīng)濟(jì)學(xué)VS心理學(xué)
在團(tuán)隊(duì)合作中，最常見的問題是“關(guān)系沖突”，許多團(tuán)隊(duì)的失敗就源于人際關(guān)系不合。
團(tuán)隊(duì)沖突分為關(guān)系沖突和任務(wù)沖突。關(guān)系沖突是指團(tuán)隊(duì)成員感到彼此間的不一致或不協(xié)調(diào)時(shí)產(chǎn)生的緊張、憤怒、敵意或其它負(fù)面情緒，屬于個(gè)人情緒導(dǎo)向；任務(wù)沖突是指團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于任務(wù)的目標(biāo)、決策或解決方案等有不同的觀點(diǎn)、構(gòu)想、判斷時(shí)而產(chǎn)生的沖突，屬于工作導(dǎo)向。
導(dǎo)致關(guān)系沖突的因素有很多，包括團(tuán)隊(duì)成員各自的價(jià)值觀、性格、性別、專長、年齡差別等，而深層原因是成員間的不同價(jià)值觀。心理學(xué)研究認(rèn)為，相似性會(huì)帶來彼此的喜歡，社會(huì)分類（socialcategorization，比如種族）會(huì)帶來彼此的不喜歡。“不過，在一個(gè)社會(huì)分類特別多元化的團(tuán)隊(duì)中，比如每個(gè)成員都來自不同國家或種族，沖突反而更小了；而且，團(tuán)隊(duì)成員多元化越強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)在決策、創(chuàng)意等方面獲得的正面效果就越大”，陳教授說。
關(guān)系沖突會(huì)迫使團(tuán)隊(duì)成員把時(shí)間和精力花費(fèi)在彼此關(guān)系上，而不是團(tuán)隊(duì)工作上，大家不愿意交流，從而限制了成員的信息處理能力，降低了團(tuán)隊(duì)的決策質(zhì)量；還會(huì)提高成員的壓力和焦慮程度，從而限制團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)知能力；更會(huì)激起成員之間的對(duì)立行為。
任務(wù)沖突則會(huì)促使團(tuán)隊(duì)成員增加互動(dòng)，更深入地思考，提供建設(shè)性的批評(píng)及替代性的方案選擇；團(tuán)隊(duì)成員會(huì)比較實(shí)際地評(píng)論彼此的觀點(diǎn)及想法，對(duì)任務(wù)討論得更深入；促使成員學(xué)習(xí)并發(fā)展新穎、有創(chuàng)造性的洞察力，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)變得更有效率、更有創(chuàng)新精神，從而提高團(tuán)隊(duì)的決策質(zhì)量。
陳教授指出，在傳統(tǒng)的中國文化背景下，人們通常容易將“人”和“事”混為一談，不能從認(rèn)知層面將兩者完全分離開；一旦團(tuán)隊(duì)內(nèi)產(chǎn)生了沖突，沖突各方更容易將任務(wù)沖突歸因于關(guān)系沖突。
“從社會(huì)困境的角度來看，事實(shí)上是利益沖突導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)中的人際關(guān)系沖突”，陳教授說。舉例來說，一個(gè)三人小組要合作完成任務(wù)，“我”是成員之一。首先，我會(huì)想自己能不能少勞多得：既然其他兩人非常能干，那我可以偷懶，到時(shí)候任務(wù)完成我就能夠坐收漁利。其次，我擔(dān)心自己會(huì)不會(huì)多勞少得：我本來非常愿意做貢獻(xiàn)，但擔(dān)心其他兩人只坐收漁利。此時(shí)，我會(huì)非常矛盾：到底我要為團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)多少才算合適？
從理性角度出發(fā)，當(dāng)然是“我”做得越少越好，只要?jiǎng)e人做了就可以了。但如果團(tuán)隊(duì)成員都這么想，都不貢獻(xiàn)，那結(jié)果就是整個(gè)團(tuán)隊(duì)一塌糊涂，每個(gè)人最終都得不到好處。如果每位成員都貢獻(xiàn)一些，那么任務(wù)成功之后大家都有好處。“在這種狀態(tài)下，你如何權(quán)衡個(gè)人利益與團(tuán)隊(duì)利益的重要性，將最終決定你會(huì)做出多大貢獻(xiàn)，跟其他成員間的合作有多深”，陳教授說。
那么，哪些措施能有效緩解團(tuán)隊(duì)中的利益沖突？
從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者可以改變制度，修改報(bào)酬表，讓愿意合作的人多拿一些，不合作的人少拿一些。“經(jīng)濟(jì)學(xué)的解決方案需要較高成本，因?yàn)樗饕ㄟ^改革團(tuán)隊(duì)制度、實(shí)施獎(jiǎng)懲機(jī)制來實(shí)現(xiàn)。”
從心理學(xué)角度看，所需的解決方案基本沒有成本。但該怎么做？陳教授說：“我們有經(jīng)典的研究發(fā)現(xiàn)表明：通過溝通，讓大家討論團(tuán)隊(duì)中存在的具體的社會(huì)困境問題，就能大大提高人們的合作率。”換句話說，要促使團(tuán)隊(duì)成員之間頻繁溝通，從而建立“集體的成功就是我個(gè)人的成功”的意識(shí)。“當(dāng)你這么想的時(shí)候，你就會(huì)意識(shí)到個(gè)人利益其實(shí)不是那么重要。很多團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)主動(dòng)表態(tài)愿意與其他人合作。”另外，當(dāng)人們意識(shí)到團(tuán)隊(duì)中其他成員都挺合作、團(tuán)隊(duì)的工作規(guī)范是以合作為根本導(dǎo)向時(shí)，他們也會(huì)變得更愿意合作。
根據(jù)陳教授的分析，心理學(xué)的解決方案需要運(yùn)用“藝術(shù)性”的手段去提升團(tuán)隊(duì)成員的集體認(rèn)同感，確定大家之間合作的具體規(guī)范，從而化解團(tuán)隊(duì)中的關(guān)系沖突。而這樣的措施在緩解人際關(guān)系沖突方面產(chǎn)生的積極效果比經(jīng)濟(jì)學(xué)措施要長久得多。
企業(yè)應(yīng)該是個(gè)“大家庭”嗎？
企業(yè)管理中經(jīng)常討論的話題是：企業(yè)是不是員工的一個(gè)大家庭？如果企業(yè)對(duì)員工太好、太包容，給予員工歸屬感和家庭感，可能導(dǎo)致“大鍋飯”和“養(yǎng)懶人”；假如一切以績效考核為指揮棒，則可能導(dǎo)致員工與企業(yè)之間的關(guān)系形同買賣，員工與企業(yè)無法形成情感聯(lián)系，沒有忠誠度可言。
陳教授對(duì)“大家庭”式的人際關(guān)系并不茍同。“中國的企業(yè)主一直強(qiáng)調(diào)說我們企業(yè)是大家庭，要關(guān)照員工，可企業(yè)經(jīng)營狀況不好時(shí)照樣克扣員工工資甚至大批裁員。如果真是‘大家庭’，那無論員工干得好壞，企業(yè)都必須照顧好他們。既然企業(yè)做不到，那就不應(yīng)該如此宣稱。這對(duì)企業(yè)自身沒有好處。”
她認(rèn)為一些美國企業(yè)的做法值得借鑒。美國員工與企業(yè)或組織之間是明顯的交換關(guān)系：員工以自己的工作績效換來企業(yè)給予他們的各種福利，包括工資、股權(quán)、免費(fèi)飲料、免費(fèi)健身房使用權(quán)等，甚至包括一些在中國企業(yè)主看來是多余的福利。美國企業(yè)幾乎不講“家”的概念，但它們的實(shí)際做法反而會(huì)讓員工們覺得公司就是他們的家。“美國企業(yè)并非有意為之，而是無意中得到的‘副效應(yīng)’。所以，這其實(shí)是個(gè)如何平衡的問題。”
哪種組織能讓員工更快樂？
在哪兒工作更快樂：東方組織還是西方組織？盈利性組織還是非盈利性組織？
“從文化背景的角度來看，西方文化比東方文化更有利于建立良好的組織人際關(guān)系。”陳教授認(rèn)為，這是因?yàn)槲鞣饺瞬粫?huì)把人際關(guān)系看得像東方人那么重，也不會(huì)為此感到困擾。比如在美國，人們將工作與生活中的人際關(guān)系區(qū)分得非常清楚，工作中的同事是一群人，生活中的朋友則是另一群人。在東方文化中，人際關(guān)系往往帶有工具性的成分，但人們又偏偏喜歡將它裹上情感色彩，結(jié)果人際關(guān)系變成了一種負(fù)擔(dān)且很難平衡，而且這種負(fù)擔(dān)感會(huì)一直存在下去。“無論在哪種文化中，人都是有感情的。一旦在職場中扯進(jìn)情感因素，要就事論事就會(huì)感覺很困難。”
在美國的大學(xué)里工作，陳教授感到特別好的一點(diǎn)就是——人際關(guān)系簡單，基本不必為之煩心，她要做的就是講好課，做好研究；每位教員有充足的自由去規(guī)劃研究項(xiàng)目，選擇研究課題，所以她感覺過得很開心。
同時(shí)她認(rèn)為，在公益組織或者NGO這種非盈利性組織中更容易建立能使員工開心工作的人際關(guān)系。這些組織中的員工一般具有更強(qiáng)的使命感，清楚了解自己工作的社會(huì)意義，致力于為社會(huì)服務(wù)、解決社會(huì)問題；比起盈利組織中的員工，他們的工作目標(biāo)更容易趨同。同時(shí)，他們的私利心會(huì)明顯弱于盈利性組織中的員工，而共同的價(jià)值觀讓他們彼此之間關(guān)系更緊密，工作驅(qū)動(dòng)力也更強(qiáng)大。
“美國有很多非盈利性組織，員工報(bào)酬普遍不高，但他們工作得非常快樂。”
